Grupa GPEC dostarcza ciepło i ciepłą wodę do mieszkań w Gdańsku, Sopocie, Tczewie i Starogardzie Gdańskim. Firma prężnie się rozwija, a ponadto jest jednym z największych pracodawców w regionie. O wyzwaniach, sukcesach oraz o dobrych praktykach w budowaniu przyjaznego środowiska pracy rozmawiamy z Anną Jakób oraz Marcinem Lewandowskim – członkami zarządu GPEC.
Gepard Biznesu, Diament Forbesa – spółki Grupy GPEC mogą się poszczycić między innymi tymi prestiżowymi nagrodami. Czy osiągnięcie sukcesu rozleniwia, czy dodaje energii do działania?
Marcin Lewandowski: Na jedno ze spotkań z naszymi menedżerami zaprosiliśmy Krzysztofa Hołowczyca – słynnego kierowcę rajdowego, mistrza Europy. Jeden z pracowników zadał ciekawe pytanie, jaka myśl towarzyszyła rajdowcowi, gdy zdobywał medale. Hołowczyc powiedział, że oczywiście się cieszył, iż osiągnął sukces, ale myślami był już w kolejnym miejscu. I takie podejście jest nam – mi i Ani – bliskie. Oczywiście nagrody i wyróżnienia dają nam poczucie satysfakcji, ale my wciąż się zastanawiamy, co jeszcze możemy zrobić, myślimy cały czas do przodu i wyznaczamy kolejne cele.
Anna Jakób: Tak, dynamizm w działaniu jest dla nas bardzo ważny. Rozwój napędza nas do działania. Ciągle chcemy osiągać więcej, szukamy inspiracji i pomysłów, przyglądamy się otoczeniu, poszukując najlepszych rozwiązań. Działamy w branży ciepłowniczej, która w ogólnej opinii nie uchodzi za dynamiczną. A tymczasem dziś ta branża ma zupełnie nową twarz. Pokonaliśmy ciekawą drogę – od spółki miejskiej do nowoczesnej firmy, która jest doceniana na rynku, zatrudnia młodych ludzi i wdraża najlepsze standardy.
Macie za sobą właśnie kolejny sukces – przyłączenie Górnego Sopotu do sieci ciepłowniczej GPEC. Prace trwały osiem miesięcy, a inwestycja kosztowała 50 mln zł.
M.L.: Muszę przyznać, że to przedsięwzięcie było dla nas dużym wyzwaniem, a jednocześnie sprawdzianem, dlatego że musieliśmy zbudować ponad 17 km sieci ciepłowniczej w krótkim czasie. Zobowiązaliśmy się, że ciepło z sieci popłynie do mieszkań sopocian już jesienią, a zaczynaliśmy budowę wiosną, i to w trudnym terenie. Był to jeden z najbardziej skomplikowanych projektów Grupy GPEC, od kiedy pamiętam. Ale ten projekt pokazał, że potrafimy dotrzymać danego słowa i zgodnie z umową na koniec 2016 roku mieszkańcy Sopotu mieli już ciepło. Ponadto płacą dziś mniej za ogrzewanie, które, co ważne, jest ekologiczne i przede wszystkim bezpieczne.
A.J.: To nie pierwsza taka inwestycja, którą możemy się pochwalić. Podłączenie do sieci ciepłowniczej dzielnic Stogi i Przeróbka w 2015 roku było również bardzo skomplikowanym przedsięwzięciem. Zbudowaliśmy rurociąg, który połączył oddzielny system na Stogach z głównym systemem ciepłowniczym Gdańska. Wtedy wydawało nam się to wielkim wyzwaniem pod względem inżynieryjnym. Walczyliśmy także z czasem. Chcieliśmy zrealizować to przedsięwzięcie zgodnie z założeniem i się udało. Kolejny rok, 2016, to przyłączenie do sieci ciepłowniczej Sopotu. A obecnie przygotowujemy się do kolejnego dużego projektu inwestycyjnego, do realizacji którego chcielibyśmy wykorzystać środki pomocowe ze Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych z Unii Europejskiej. Znów będziemy budować kilkanaście kilometrów sieci w Gdańsku, po to, żeby powietrze było czystsze, a mieszkańcy mniej płacili. W ramach tej inwestycji będziemy wygaszać kotłownię węglową, tym razem na górnym tarasie Gdańska.
M.L.: Kiedy realizowaliśmy inwestycję na Stogach, a muszę dodać, że kotłownia Zawiślańska zasilała dzielnicę rozmiarem zbliżoną wielkością do małego miasteczka powiatowego, widzieliśmy z miesiąca na miesiąc coraz większe zaangażowanie naszego zespołu. W pewnym momencie zauważyliśmy, że nasze zadanie polega na tym, by po prostu nie przeszkadzać, bo pracownicy zaangażowani w ten projekt sami chcą sobie udowodnić, że dadzą radę. W Sopocie nastąpiło kolejne przesunięcie granicy mentalnej. Po raz kolejny udowodniliśmy sobie, że możemy więcej. I teraz, gdy przygotowujemy się do kolejnej inwestycji, ci sami ludzie zupełnie inaczej do tego podchodzą. Wiedzą, że będzie ciężko, ale nie boją się, bo wierzą w powodzenie tej inwestycji.
A.J.: Nierealne wyzwania okazały się osiągalne, a do tego nasz zespół czuje, że zmienia miasto. Inwestycje przekładają się na korzyści dla mieszkańców, ponieważ budujemy coś, z czego będą mogli korzystać przez wiele lat.
Jak się buduje przyjazne środowisko dla pracowników, którzy lubią swoją pracę i są zaangażowani w jej działania?
M.L.: Pracuje u nas naprawdę wielu młodych rodziców, a szczególnie dużo kobiet. Nie stosujemy parytetu ani żadnych innych wytycznych korporacyjnych. Dostosowujemy się do oczekiwań i wymagań młodych ludzi.
A.J.: Nie jesteśmy firmą produkcyjną, więc jesteśmy elastyczni, jeśli chodzi o godziny pracy. Standardem jest to, że pracownicy przychodzą pomiędzy 7.00 a 9.00 rano i wychodzą odpowiednio po ośmiu godzinach pracy. Mówimy też, że jeśli jednego dnia pracujesz krócej, bo masz chore dziecko – to my to rozumiemy.
M.L.: Ustaliliśmy też pewną zasadę, że po godz. 17.00 nie komunikujemy się, jeżeli naprawdę nie ma takiej potrzeby. Co innego, gdy zdarzy się jakaś awaria – wtedy nie mamy wyjścia i musimy skontaktować się z pracownikami, ale w przeciwnym razie wychodzimy z założenia, że sprawy muszą poczekać do rana.
AJ: I sami musimy się pilnować, bo stare przyzwyczajenia są głęboko zakorzenione [śmiech – red.].
Słyszałam, że świeżo upieczone mamy otrzymują dodatkowe 30 dni urlopu macierzyńskiego?
M.L.: Tak, ale ten dodatkowy miesiąc na opiekę nad nowo narodzonym dzieckiem może również otrzymać tata. I muszę dodać, że panowie również korzystają z tej możliwości.
A.J.: Standardem też jest, że młodym matkom przysługuje jeden dzień pracy biurowej w domu, raz w tygodniu. Praca w domu jest dostępna dla wszystkich pracowników w limicie rocznym, ale w sytuacjach wyjątkowych, jak powrót z urlopu macierzyńskiego, to właściwie normą staje się praca w domu raz w tygodniu.
Skąd czerpiecie wzorce?
M.L.: Czytamy, rozmawiamy z menedżerami z innych firm, ale też jest tak, że zatrudniając osoby poniżej 30+, trzeba się z tym liczyć, że mają już inne oczekiwania.
A.J.: Staramy się tworzyć takie środowisko, w którym każdy będzie czuł się komfortowo, także my, menedżerowie sprzed pokolenia millenialsów. Wiele ciekawych pomysłów przychodzi z wewnątrz.
M.L.: Naprawdę wierzymy w to, że nie chodzi tu o wielką rewolucję, ale o drobne, codzienne kroczki. Chcemy stworzyć warunki do rozmowy – żeby pracownicy wiedzieli, że członkowie zarządu to ludzie, z którymi się rozmawia, a nie osoby, które piszą mądre raporty. Zamiast ogromnego, budzącego respekt i dystans, ważącego pół tony biurka, w naszych pokojach wprowadziliśmy kanapy i nowoczesne meble – właśnie po to, by stworzyć przestrzeń przyjazną, otwartą do rozmowy.
Regularnie spotykamy się z wszystkimi pracownikami w niewielkich grupach, aby porozmawiać o tym, co jest dziś dla nas ważne. Podobnie związki zawodowe dzielą się z nami swoimi sugestiami. A my je wdrażamy, jeśli oczywiście są rozsądne i mają sens.
A.J.: Bardzo cenimy swobodę komunikacji. Aby przynosiła dobre efekty, nie możemy, ani też nie chcemy, budować barier. Zależy nam na skróceniu dystansu i realizowaniu wspólnych inicjatyw.
Jedną z nich jest grywalizacja. Każdy z pracowników ma na telefonie aplikację, w której zbiera punkty za małe kroki i za małe działania, które mają wspierać dbanie o siebie, zdrowie, równowagę pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Punkty te są sumowane, a potem każdy z nas (bo my również zaangażowaliśmy się w tę grę) może sobie wybrać nagrody, takie jak bony do księgarni czy do sklepu sportowego. Jest też nagroda z przymrużeniem oka, jak np. podwózka przez prezesa. Prawie połowa organizacji bierze udział w tej zabawie.
M.L.: Inne firmy wprowadzają grywalizację po to, aby podnieść efektywność sprzedaży, a my stwierdziliśmy, że wprowadzimy narzędzie, które ma służyć zabawie… Chcemy zachęcić ludzi do podejścia, że życie nie składa się tylko z bycia „w pracy” i „po pracy”, ale też do tego, że ważne jest zachowanie równowagi. Grywalizacja pokazuje, żeby i w pracy, i w domu robić regularnie pewne rzeczy, że dbanie o siebie jest dobre.
Skąd pomysł na takie działania?
A.J.: Ta świadomość kształtowała się w czasie. Rok, półtora roku temu zastanawialiśmy się nad tym, kim chcemy być, jeśli chodzi o kulturę naszej organizacji. Te nasze drobne pomysły są odzwierciedleniem tych dyskusji. Wcześniej koncentrowaliśmy się na wynikach, a teraz chcemy, żeby oprócz tego pracowało się fajnie i by każdy pracownik przychodził do pracy z uśmiechem.
M.L.: Oczywiście my jesteśmy od tego, żeby pewne rzeczy przypilnować i kontrolować, ale jeśli się okaże ludziom pewne zaufanie, to odpowiedzialność i zaangażowanie ludzi w pracę rośnie sama.
Dziękuję za rozmowę.
